Wat is het belang van je organisatiecultuur?

Je organisatiecultuur, ook wel bedrijfscultuur genoemd, kennen, bewaken en waar nodig veranderen is om verschillende redenen belangrijk:

• Gedragsregels: het dient als basis voor je personeelshandboek, waar de gedragscodes in staan, zoals het sociale verkeer en acceptabel gedrag.
• Medewerkerstevredenheid: een sterke bedrijfscultuur zorgt voor betrokken en tevreden medewerkers die zich kunnen identificeren met de cultuur.
• Innovatie en creativiteit: een veilige en open cultuur biedt ruimte aan medewerkers om initiatief te tonen, risico’s te nemen en creatieve ideeën te uiten.
• Talent aantrekken: een goede organisatiecultuur zorgt voor een goed werkgeversimago. Dit trekt professionals aan die graag bij je onderneming willen werken.
• Duurzaam personeelsbestand: een prettige, veilige werkomgeving zorgt ervoor dat personeel duurzaam bij de organisatie blijft en het verloop van werknemers afneemt.
• Flexibiliteit: een solide cultuur maakt een onderneming wendbaar bij tegenslagen en veranderingen.
• Betere bedrijfsprestaties: de bedrijfscultuur is in grote mate bepalend voor de productiviteit en winstgevendheid van een organisatie.

Genoeg redenen dus om je organisatiecultuur onder de loep te nemen. Een model kan je hierbij helpen en als werkgever kun je hier de nodige invloed op uitoefenen. Het helpt bijvoorbeeld om goed te communiceren over omgangsvormen, inclusiviteit en samenwerking. De manier waarop mensen zich gedragen en met elkaar omgaan, wordt mede bepaald door deze ongeschreven regels die binnen de organisatie bestaan.

Wanneer je duidelijk laat merken welke normen, waarden en gebruiken belangrijk zijn voor je bedrijf, passen werknemers zich hierop aan en gedragen zij zich in lijn met de organisatiecultuur. Dit geldt ook voor sollicitanten. Door al tijdens het recruitmentproces te ontdekken of een kandidaat in de bedrijfscultuur past, voorkom je een mismatch. Hierdoor wordt het personeelsverloop in je bedrijf lager.

Organisatiecultuur: model

Door de jaren heen zijn er diverse modellen ontwikkeld voor het definiëren en ontwikkelen van een organisatiecultuur. Deze modellen helpen bij het analyseren van organisatieculturen en maken het mogelijk om culturele aspecten systematisch te onderzoeken. In de literatuur zijn de verschillende soorten bedrijfsculturen uitgebreid beschreven, vaak aan de hand van deze modellen.

In dit artikel worden de drie bekendste modellen toegelicht, namelijk die van Geert Hofstede (1980), Kim Cameron en Robert Quinn (1999) en Charles Handy (1976), die elk verschillende soorten bedrijfsculturen onderscheiden.

1. Model Geert Hofstede: culturele dimensies

Het model van Hofstede is gebaseerd op zes culturele dimensies die inzicht geven in nationale cultuurverschillen. Deze culturele dimensies vormen de kern van het model en helpen bij het analyseren van hoe nationale cultuur gedrags- en waardeverschillen tussen samenlevingen beïnvloedt.

Het model wordt veel gebruikt binnen internationaal management om gedrag en samenwerking tussen mensen uit verschillende landen te verklaren en te voorspellen.

Oorspronkelijk is het model gebouwd om de rol van diverse regionale culturen binnen een multinational in kaart te brengen, maar het wordt ook gebruikt om bedrijfsculturen zelf onder de loep te nemen. Je kunt het model van Hofstede daarom ook prima op je eigen bedrijf toepassen. Het model onderscheidt de volgende zes cultuurdimensies:

• machtsafstand
• individualisme versus collectivisme
• masculiniteit versus femininiteit
• onzekerheidsvermijding
• langetermijndenken versus kortetermijndenken
• toegeeflijkheid versus terughoudendheid

Machtsafstand

Machtsafstand duidt op de mate waarin leden van een organisatie accepteren en verwachten dat de machtsverdeling binnen de organisatie ongelijk is. Machtsafstand gaat uit van het principe dat macht bepaald wordt door de perceptie van de groep die zich lager op de hiërarchische ladder bevindt.

Machtsafstand wordt uitgedrukt in een index. Hoe hoger de score op deze index, hoe duidelijker de hiërarchische cultuur is binnen een organisatie en hoe minder er aan de besluiten en bevelen van managers en werkgevers wordt getwijfeld.

Individualisme versus collectivisme

Deze dimensie beschrijft in welke mate leden in een groep weten te integreren. In individualistische culturen staat het individu centraal. Collectivistische culturen leggen juist meer nadruk op de groep. Een collectivistische cultuur verwacht een bepaalde mate van loyaliteit van de individuen binnen de groep.

Een goede organisatiecultuur is collectivistisch van aard, maar heeft tegelijkertijd respect voor de voorkeuren van het individu. Hierdoor voelt iedereen zich zowel vrij als verbonden.

Masculiniteit versus femininiteit

In het model van Hofstede wordt masculiniteit gezien als een voorkeur voor prestaties, heldhaftigheid, assertiviteit en materiële beloningen voor succes. Femininiteit wordt omschreven als een voorkeur voor samenwerking, bescheidenheid, zorg voor zwakkere leden van de groep en een hoge kwaliteit van leven.

Tegenwoordig is het minder gebruikelijk om dergelijke gedragingen te beschrijven als mannelijk of vrouwelijk. Wel is er binnen elke organisatiecultuur behoefte aan mensen die assertief en prestatiegericht zijn, evenals aan mensen die zich zorgzaam en bescheiden opstellen. Samen zorgen zij voor een gezonde balans binnen de groep.

Onzekerheidsvermijding

Onzekerheidsvermijding meet de mate waarin leden van een cultuur zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties. Ook deze dimensie kan worden uitgedrukt met een index. Een hoge score op deze index geeft een lage tolerantie voor onzekerheid aan. Dit komt vooral voor in organisaties waar strenge gedragsregels gelden.

Een gezonde organisatiecultuur is een cultuur waarin medewerkers kwetsbaar mogen zijn en waarin diverse ideeën worden omarmd. Deze scoort daarom laag op de index voor onzekerheidsvermijding. Mensen in een dergelijke cultuur voelen zich veilig en durven zichzelf te zijn.

Langetermijnoriëntatie versus kortetermijnoriëntatie

Deze dimensie drukt uit in hoeverre men binnen de bedrijfscultuur vooruit durft te kijken. Volgens het model van Hofstede betekent een langetermijnoriëntatie dat een cultuur op de toekomst gericht is en bereid is de koers van het bedrijf hierop aan te passen. Een dergelijke cultuur heeft een flexibele houding tegenover traditie. Een cultuur met een kortetermijnoriëntatie richt zich juist op het verleden.

Tradities worden als heilig gezien en de cultuur is daardoor moeilijk te veranderen. Flexibiliteit speelt een belangrijke rol in het veranderen van de bedrijfscultuur. Zonder dynamiek kan een bedrijf niet veranderen en datzelfde geldt voor de bedrijfscultuur.

Toegeeflijkheid versus terughoudendheid

Deze dimensie staat voor de mate van terughoudendheid binnen een organisatie. Een terughoudende cultuur oefent een sterke mate van controle uit over de leden. Een minder terughoudende cultuur geeft werknemers juist meer vrijheid en verantwoordelijkheid.

Een gezonde organisatiecultuur past slechts een beperkte mate van controle toe en biedt medewerkers ruimte en onafhankelijkheid. Alleen wanneer nodig wordt er sterkere controle ingezet. Denk bijvoorbeeld aan projecten met een strakke deadline of aan het coachen van medewerkers die moeite hebben om zelfstandig te werken.

2. Model van Cameron & Quinn: OCAI-model

Het model van Cameron & Quinn maakt onderscheid tussen vier organisatieculturen. Deze worden van elkaar onderscheiden op basis van flexibiliteit en oriëntatie. Flexibiliteit staat voor de mate waarin een bedrijf stabiel of flexibel is. Met oriëntatie wordt bedoeld of een bedrijfscultuur intern of extern georiënteerd is.

Het OCAI-model (Organizational Culture Assessment Instrument) helpt organisaties bij het meten van de huidige cultuur en het identificeren van kernwaarden. Dit model is gebaseerd op de concurrerende waarden van het model van Cameron en Quinn. Het geeft inzicht in de huidige situatie van de organisatiecultuur, waardoor werkgevers de bestaande cultuur kunnen analyseren en vergelijken met de gewenste situatie.

Stabiel of flexibel

Stabiele bedrijfsculturen hebben een duidelijke hiërarchie en kennen veel regels. Flexibele bedrijfsculturen staan werknemers juist toe om zelf verantwoordelijk te zijn voor hun prestaties. Een goede organisatiecultuur laat werknemers vrij, maar stelt wel kaders en richtlijnen. Deze zijn bedoeld om werknemers te sturen en te ondersteunen, niet om hen te dwingen.

Intern of extern georiënteerd

Intern georiënteerde organisatieculturen leggen de nadruk op wat belangrijk is voor het bedrijf en de werknemers. Denk daarbij aan welke normen, waarden en belangen er gelden. Extern georiënteerde bedrijfsculturen geven meer prioriteit aan de markt en de cultuur waarbinnen het bedrijf opereert. Deze organisaties zijn vaak klantgerichter van aard.

Een goede organisatiecultuur is zowel intern als extern georiënteerd. Hierdoor weten medewerkers waar ze aan toe zijn en wat er van hen verwacht wordt, terwijl klanten zich welkom voelen binnen het bedrijf.

De organisatieculturen van het OCAI-model

Cameron en Quinn onderscheiden vier typen bedrijfscultuur op basis van hun flexibiliteit en interne of externe oriëntatie, waaronder de adhocratiecultuur. Het is belangrijk om te beseffen dat binnen een organisatie verschillende afdelingen soms verschillende cultuurtypen kunnen hebben.

Cameron en Quinn noemen dit het uimodel, dat uit vier lagen bestaat die samen de verschillende aspecten van cultuur binnen een organisatie weergeven. Hieronder vind je welke organisatieculturen dit zijn.

Mensgerichte cultuur

Een mensgerichte bedrijfscultuur is flexibel en intern georiënteerd. Binnen het bedrijf staan de belangen en wensen van de werknemers voorop. In een mensgerichte cultuur vinden vaak uitjes en bedrijfsborrels plaats. Er is een open en informele sfeer, ook richting klanten en zakenpartners.

Hiërarchische cultuur

Een hiërarchische bedrijfscultuur is stabiel en intern georiënteerd. In deze bedrijfscultuur gelden duidelijke regels en protocollen en de werksfeer is formeel. De sterke kanten van deze cultuur zijn dat er efficiënt gewerkt wordt en dat fouten snel herkend en hersteld worden. De kwaliteit van de diensten en producten is in dit soort organisaties vaak zeer consistent, ook op de lange termijn.

Resultaatgerichte cultuur

De resultaatgerichte cultuur is stabiel en extern georiënteerd. Deze bedrijfscultuur is competitief van aard. Er wordt hard gewerkt en prestaties zijn erg belangrijk. In een resultaatgerichte cultuur kunnen werknemers vaak rekenen op prestatiegerichte bonussen.

Innovatieve cultuur

Een innovatieve cultuur is flexibel en extern georiënteerd. De werknemers zijn vrij om te experimenteren en te brainstormen. Risico’s nemen wordt aangemoedigd en het ontwikkelen van nieuwe producten wordt als een van de hoofddoelen gezien. Een innovatieve cultuur zie je vaak terug bij start-ups en jonge organisaties.

3. Model van Handy

Waar het hiervoor genoemde model gebruikmaakt van de dimensies flexibiliteit en oriëntatie, bestaat het model van Handy uit de dimensies machtsspreiding en samenwerkingsgraad. Volgens Handy is de structuur van een organisatie van grote invloed op de bedrijfscultuur. De belangrijkste waarden van een organisatie hangen vaak samen met de gekozen structuur en bepalen mede hoe de organisatie functioneert.

Daarnaast speelt de manager een essentiële rol bij het vormgeven en sturen van de organisatiecultuur. Aan de hand van deze dimensies heeft Handy vier bedrijfsculturen gedefinieerd. Hieronder lees je welke dat zijn.

Taakgerichte cultuur

In een taakgerichte bedrijfscultuur staat het behalen van resultaten voorop. De wensen en behoeften van individuele medewerkers zijn in deze cultuur ondergeschikt aan de productiviteit en de prestaties die ze leveren. In sommige taakgerichte bedrijfsculturen speelt hiërarchie een grote rol, maar dit is niet per definitie het geval.

Hoewel taakgericht werken voor elk bedrijf belangrijk is, vormt dit geen sterke basis voor een organisatiecultuur. In een goede organisatiecultuur zijn taakgerichtheid en werkgeluk namelijk beter met elkaar in balans.

Rolgerichte cultuur

In een rolgerichte cultuur staat stabiliteit centraal. In deze bedrijfscultuur wordt veel waarde gehecht aan regels, procedures en hiërarchie. De kwaliteit van het werk is doorgaans consistent. Dit cultuurtype is niet erg vernieuwend of flexibel. Werknemers krijgen daardoor beperkt de kans zich te ontwikkelen, waardoor de ontwikkeling van werknemers binnen de organisatie kan worden belemmerd. Een rolgerichte bedrijfscultuur zie je vaak terug in conservatieve sectoren.

Machtsgerichte cultuur

In een machtsgerichte cultuur staat hiërarchie te allen tijde voorop. Dominante persoonlijkheden maken de dienst uit en bepalen de koers van het bedrijf. Vaak is dit de werkgever zelf en de personen in een managementpositie.

Met een machtsgerichte cultuur kan een bedrijf in korte tijd grote stappen maken. Voor het personeel is deze organisatiecultuur meestal niet optimaal. Werknemers in een hiërarchische setting missen vrijheid en flexibiliteit en halen daarom niet het beste uit zichzelf.

Persoonsgerichte cultuur

De persoonsgerichte cultuur zet werknemers op de eerste plaats. De wensen en belangen van individuele werknemers staan centraal bij het nemen van beslissingen en het personeel krijgt een hoge mate van vrijheid en eigen verantwoordelijkheid. Veel kleine bedrijven met hoogopgeleide werknemers hebben een persoonsgerichte bedrijfscultuur.

Een persoonsgerichte organisatiecultuur helpt medewerkers om het beste uit hun werk te halen. Het is wel belangrijk dat werknemers deze mate van vrijheid en verantwoordelijkheid voldoende kunnen dragen. Dit is namelijk niet voor elke werknemer geschikt.

Welk model past bij je eigen organisatie?

Er zijn diverse modellen waarmee je de organisatiecultuur binnen je bedrijf kunt definiëren. De hierboven genoemde modellen zijn de bekendste voorbeelden hiervan. Dankzij deze modellen is het mogelijk om dieper inzicht te krijgen in je eigen organisatiecultuur en te ontdekken wat je hierin nog beter kunt doen.

Het analyseren van de verschillende lagen van organisatiecultuur, waaronder zichtbare uitingen en onderliggende veronderstellingen, is onmisbaar voor het begrijpen van het succes van een organisatie. Succesvolle organisaties stemmen hun cultuur en veronderstellingen zorgvuldig op elkaar af. Verandering in organisatiecultuur begint vaak wanneer een organisatie wil veranderen, bijvoorbeeld als reactie op interne of externe bedreigingen.