Wat is het uitgangspunt van het Lewin-verandermodel?

Volgens zijn theorie leidt verandering tot verstoringen in het krachtenveld. Dit idee, dat uit de natuurkunde komt, bracht hij over naar een sociale context. Hij gaat uit van twee verschillende soorten krachten:

• Versnellende krachten, die verandering stimuleren
• Vertragende krachten, die verandering tegenhouden en gericht zijn op het behouden van de status quo en de bestaande stabiele situatie

De vertragende krachten willen dat alles hetzelfde blijft en dat de stabiliteit behouden wordt. Ze proberen de status quo en de stabiele situatie te beschermen tegen verandering. De versnellende krachten ondersteunen verandering juist en zijn erop gebrand om de huidige status teniet te doen.

Zowel de vertragende als de versnellende krachten zijn noodzakelijk bij het doorvoeren van een organisatieverandering. Het is de kunst om ze binnen een organisatie in balans te krijgen. Een duidelijke structuur in het veranderproces helpt hierbij, omdat het richting geeft en weerstand kan verminderen.

Als de versnellende krachten de overhand krijgen, heeft een organisatie onvoldoende tijd om te wennen aan alle veranderingen, wat tot chaos kan leiden. Als een organisatie te veel met vertragende krachten te maken heeft, zal de verandering weinig vooruitgang boeken en uiteindelijk vastlopen. De manier waarop organisaties met deze krachten omgaan, bepaalt in grote mate het succes van de verandering.

Wanneer gebruik je Lewins model?

Het model van Lewin is in verschillende situaties te gebruiken, waaronder:

• Gedragsveranderingen. Denk bijvoorbeeld aan het veranderen van leiderschapsstijl of het versterken van de onderlinge relaties tussen medewerkers. Op individueel niveau vraagt dit om specifieke verandermethoden, omdat gedragsverandering in de praktijk vaak een uitdaging is.
• Cultuurveranderingen. Bij dit soort veranderingen gaat het bijvoorbeeld om het bevorderen van inclusiviteit, het klantvriendelijker maken of het verduurzamen van een organisatie.
• Technologische veranderingen. Voorbeelden zijn initiatieven voor digitale transformatie of de implementatie van nieuwe technologieën.
• Strategische veranderingen. Hierbij kun je denken aan fusies, het aanboren van een nieuwe markt of herstructureringen.
• Procesverbeteringen. Het aanscherpen van kwaliteitscontroles of het verhogen van de efficiëntie zijn voorbeelden van procesverbeteringen. In de praktijk betekent dit vaak het implementeren van nieuwe processen, waarbij begeleiding en communicatie essentieel zijn.

Management en leiderschap spelen een cruciale rol bij het implementeren van veranderingen en het succesvol begeleiden van nieuwe processen binnen organisaties.

Lewins verandermodel: drie fasen

Voor het overwinnen van weerstand zijn drie verschillende acties noodzakelijk:

• Unfreeze (losmaken)
• Change (veranderen)
• Refreeze (stabiliseren)

Deze verschillende fasen vormen samen een aanpak voor verandermanagement. Het model biedt bovendien concrete handvatten om verandering effectief te begeleiden en te borgen. Hieronder lees je meer over de drie fasen van het model.

Fase losmaken (unfreeze)

In deze eerste fase is het belangrijk om je medewerkers voor te bereiden op de verandering. Zorg dat ze begrijpen waarom de organisatieverandering nodig is en maak dit duidelijk met feiten of cijfers. Door het creëren van urgentie vergroot je het draagvlak. Betrek medewerkers in een vroeg stadium bij het proces, zodat zij zich gehoord voelen en actief kunnen meedenken over de aanpak.

Het kan voorkomen dat je emotionele reacties krijgt. Gevoelens als onzekerheid, twijfel, irritatie en ontkenning kunnen naar boven komen. Verandering leidt soms tot onzekerheid en het is dan ook belangrijk om je medewerkers te motiveren om onderdeel te zijn van het proces.

Voorbeeld:

De eigenaar van een marketingbureau nodigt al zijn personeel uit voor een meeting. Hij legt in die meeting uit dat het bedrijf zich op een nieuwe markt gaat richten. Dat betekent dat de werkwijze gaat veranderen en er een nieuw bedrijfsonderdeel bijkomt. In deze fase wordt ook besproken dat het oude systeem wordt losgelaten.

Sommige medewerkers zijn erg geschrokken en maken zich zorgen. De eigenaar begrijpt die zorgen en geeft aan dat hij de medewerkers zo goed mogelijk zal begeleiden en trainen om ze goed voor te bereiden op de nieuwe omstandigheden.

Fase veranderen (change)

In deze change-fase wordt de daadwerkelijke verandering doorgevoerd. Dit is het moment waarop nieuwe werkwijzen, gedragingen en structuren daadwerkelijk worden geïmplementeerd binnen de organisatie. Omdat verandering voor veel mensen lastig is en de kans bestaat dat mensen terugvallen in hun oude gewoontes, is het aan te raden om deze fase niet te lang te laten duren.

Duidelijke communicatie is in deze fase van het proces onmisbaar. Tijdens het voeren van de verandering helpt open en transparante communicatie om weerstand te verminderen, draagvlak te creëren en medewerkers actief te betrekken. Geef je medewerkers regelmatig een update van het veranderproces. Zo voorkom je dat er misverstanden of geruchten ontstaan. Ook is het belangrijk dat ze bij het management terechtkunnen voor vragen.

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol door het goede voorbeeld te geven en actief te laten zien hoe zij met verandering omgaan. Door hun eigen gedrag en betrokkenheid tonen zij dat de verandering serieus genomen wordt en moedigen zij medewerkers aan om mee te doen.

Het is van belang dat managers hun medewerkers bij het veranderproces betrekken en samen met hen de structuren en werkprocessen aanpassen. Zo wordt de daadwerkelijke verandering verankerd en zorg je ervoor dat de nieuwe routine zo snel mogelijk plaatsvindt.

Voorbeeld:

Tijdens de meeting zijn er veel medewerkers die vragen hebben over hun werkzaamheden en takenpakket. De leidinggevende beantwoordt alle vragen eerlijk en duidelijk, zonder om de zaak heen te draaien. Ook vraagt ze om suggesties en aandachtspunten van de medewerkers. Ze benadrukt dat alle hulp welkom is en dat zij en de rest van het management altijd beschikbaar zijn voor vragen of opmerkingen.

Fase stabiliseren (refreeze)

Het is de bedoeling dat de nieuwe situatie de norm wordt en dat iedereen langzaamaan went aan de nieuwe manier van werken. Dit betekent dat de krachten weer hun balans moeten hervinden. Nieuwe werkwijzen moeten onderdeel worden van de dagelijkse routine en dagelijkse routines, zodat de verandering succesvol wordt verankerd en een blijvende impact heeft op de organisatie.

Het is van belang dat je voldoende tijd neemt voor deze fase van het proces. Als de situatie overhaast wordt, loop je het risico dat medewerkers overweldigd raken en weer in hun oude gewoonte vervallen. Door verbeteringen zorgvuldig en effectief door te voeren en te borgen in de dagelijkse routines, voorkom je terugval en zorg je voor duurzame verbetering.

Het vieren van successen is een belangrijke factor in het model van Lewin, net zoals het bieden van continue ondersteuning en training. Het is daarnaast aan te raden om regelmatig te evalueren of de doorgevoerde verbeteringen daadwerkelijk bijdragen aan de gewenste verbetering en blijvende impact. Door te evalueren kun je tijdig bijsturen en zorgen dat de verandering succesvol blijft.

Om de veranderingen meer bestaanszekerheid te geven, kun je bijvoorbeeld een brainstormsessie organiseren waarin je bespreekt hoe de nieuwe situatie zo lang mogelijk stand kan houden. Ook spelen leidinggevenden een belangrijke rol in het positief beïnvloeden van groepsdynamieken en gedrag.

Voorbeeld:

De directie blijft ook na de implementatie regelmatig updates geven. Zo wordt de medewerker die de eerste 25 diensten heeft verkocht in het zonnetje gezet en krijgt iedereen die heeft meegeholpen bij het veranderproces een bonus. Zodra de verkoopcijfers binnen zijn, worden die gedeeld met de medewerkers. Iedereen die daar behoefte aan heeft, kan een training of workshop volgen waarin de nieuwe werkzaamheden worden uitgelegd.

Nadelen Lewin verandermodel

• Simpel. Lewins model is vrij eenvoudig. Daarentegen zijn de meeste organisatieveranderingen dat niet. Er is meestal een groot aantal processen, belangen en mensen bij betrokken. Een recht-toe-recht-aan-benadering werkt dan niet altijd even goed. Het model is bovendien minder geschikt voor situaties waarin een oud systeem of bestaande structuren vervangen moeten worden, omdat het weinig aandacht besteedt aan het aanpassen en implementeren van nieuwe structuren.
• Weerstand. Bij dit model wordt er minder aandacht besteed aan de complexiteit van weerstand die er onder medewerkers kan bestaan. Ervaar je veel weerstand in je organisatie, dan is dit model wellicht niet de beste keuze.
• Snelheid. Lewin gaat in zijn model uit van een snelle transitie. Logge organisaties, of organisaties waarbij processen traag verlopen, kunnen daardoor waarschijnlijk minder goed uit de voeten met dit model.
• Verankering. Om de veranderingen op de lange termijn in stand te houden, is het meestal noodzakelijk om een langere periode te werken aan het verankeren van het nieuwe gedrag. Dit model legt minder nadruk hierop.

Voordelen Lewin verandermodel

• Systematisch. Als je de drie fasen van Lewin aanhoudt, kun je op een systematische manier een verandering doormaken. Het model biedt daarnaast concrete handvatten die organisaties helpen om het veranderproces effectief te begeleiden en te borgen.
• Draagvlak. Het model stimuleert het betrekken van de gehele organisatie bij de verandering. Ook ligt de focus op het voorkomen van onzekerheid, door in dialoog met de medewerkers te blijven.
• Communicatie. Lewin pleit voor open communicatie met alle belanghebbenden, zodat de verandering zo soepel en zo snel mogelijk kan worden ingevoerd.
• Inzicht in groepsdynamieken. Organisaties worden zich door dit model meer bewust van de krachten en verstoringen die meespelen bij veranderingen. Deze inzichten kunnen de organisaties helpen om in de toekomst beter om te gaan met weerstand en uitdagende groepsdynamieken, die bij zo’n proces komen kijken.
• Succesvolle verandering en blijvende impact. Door het toepassen van Lewins verandermodel wordt niet alleen een succesvolle verandering gerealiseerd, maar wordt deze ook verankerd in de organisatie, wat zorgt voor een blijvende impact.

Zoals je hebt kunnen lezen, komt er veel kijken bij organisatieveranderingen. Lewins model helpt je om gestructureerd aan de slag te gaan en om met meer begrip naar weerstand te kijken. Wat voor soort verandering je binnen jouw organisatie ook doormaakt: neem de tijd en kies het meest geschikte model. Een verandering is meestal niet van de ene op de andere dag volbracht. Veranderen kost tijd en geduld.