Pak deze drie uitdagingen rond hybride werken aan voor meer inclusie en saamhorigheid

Door Amy Jordan

Sinds het begin van de pandemie zijn hybride werkroosters niet meer weg te denken uit de moderne werkomgeving. Terwijl werkgevers en werknemers het steeds vaker oneens zijn over verplicht kantoorwerk, blijft de trend van meer hybride werken zich doorzetten.

Uit onderzoek van I&O Research blijkt dat in grote organisaties (van meer dan 100 werknemers) drie op de tien werknemers de helft van de tijd vanuit huis werken. Dit is minder dan in 2021, maar nog altijd meer dan vóór covid. Zeker 56% van alle Nederlandse werknemers zou gedeeltelijk vanuit huis willen werken, en 41% zou graag minder of helemaal niet willen reizen (voor werk). Onderzoek van de Nederlandse Organisatie voor toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek (TNO) toont aan dat de voorkeur lijkt uit te gaan naar een 50-50% verdeling van op kantoor en thuiswerken. 

In het advies 'Hybride werken' raadt de SER aan om werknemers genoeg controle te geven om zelf de voordelen van hybride werken te kunnen onderzoeken. De redenen daarvoor spreken voor zich. Uit onderzoek van TNO uit 2022 blijkt dat hybride werknemers als belangrijkste voordelen een betere balans tussen werk en privé noemen, een hogere productiviteit en geen reistijd. Daarnaast biedt het thuiswerken werkzoekenden meer werkgelegenheid en kunnen ze ervoor kiezen om in een meer betaalbare regio te wonen en werken. Bovendien kunnen bedrijven dan hun talentpool verbreden.

"Als je kijkt naar de kosten voor levensonderhoud in de grote steden, waar de grotere werkgevers vaak zijn gevestigd, kan dit voor vele werkzoekenden een grote drempel zijn", zegt Jessica Hardeman, Employee Lifecycle Director bij Indeed. "De mogelijkheid tot thuiswerken biedt meer mensen de kans om een fatsoenlijk salaris te verdienen. Voor veel werkzoekenden en hun gezinnen kan dit hun leven veranderen."

Maar er zijn ook enkele valkuilen. Werk dat in het weekend sluipt, kan leiden tot een burn-out. Het kan ook lastig zijn om hetzelfde gevoel van verbondenheid te creëren onder verspreide teams, iets wat meer op natuurlijke wijze verloopt in een kantooromgeving. Daardoor kunnen de betrokkenheid, de prestaties en het behoud van werknemers afnemen. 

In haar functie bij Indeed houdt Hardeman toezicht op elk stadium van de levenscyclus van werknemers om ervoor te zorgen dat Indeed zijn processen, beleid en programma's inricht met het oog op diversiteit, gelijkheid, inclusie en saamhorigheid (DEIB+). Ze pakt hierbij de drie belangrijkste uitdagingen aan van hybride werken en biedt eenvoudige, maar effectieve oplossingen om inclusie en saamhorigheid te ondersteunen, ongeacht de plaats waar medewerkers gevestigd zijn.

Uitdaging 1: Het aanpakken van 'proximity bias' bij hybride werken

'Proximity bias' is de neiging van managers om mensen die fysiek in de buurt werken een voorkeursbehandeling te geven, bijvoorbeeld door hen sneller promotie te geven of andere professionele kansen te bieden in vergelijking met werknemers die vanuit huis werken. Deze 'voortrekkerij' kan bestaande ongelijkheden binnen het bedrijf verergeren. 

Sommige managers denken dat werknemers die op kantoor werken meer betrokken zijn dan hun thuiswerkende collega's. Bij anderen speelt proximity bias een rol wanneer ze 'toevallige interacties' mislopen, zo blijkt uit onderzoek van SER. Dit zijn onvoorziene gesprekken tussen meetings door, die niet plaats kunnen vinden via Zoom. Doordat je iemand meer in het achterhoofd hebt door een recente ontmoeting, kan het zijn dat je diegene eerder kansen en groeimogelijkheden biedt.

"We moeten een bewuste gedragsverschuiving maken naar het doelbewust verdelen van kansen. En dan niet alleen naar hoe we die kansen verdelen, maar ook aan wie we ze geven", zegt Hardeman. "Iedereen met de juiste vaardigheden, kennis en vakspecifieke expertise zou toegang moeten krijgen tot bepaalde kansen."

Bekijk je vergaderingen eens op een meer holistische manier: hoe kun je persoonlijke, fysieke connecties stimuleren zonder thuiswerkers uit te sluiten? Maak van hybride vergaderingen bijvoorbeeld de standaard en laat ruimte voor mensen om een praatje te maken voor de camera. Wanneer er voor of na de meeting iets belangrijks wordt besproken, zorg er dan voor dat je thuiswerkers hier ook van op de hoogte stelt, zodat zij ook kunnen deelnemen. 

Daarnaast raadt Hardeman aan om aan het hele team kansen te bieden om meer inzicht te krijgen of om de interesse te peilen. Dan kun je werk toekennen op basis van vaardigheden en de mate van urgentie. Heb je binnen een project bijvoorbeeld iemand nodig die direct kan beginnen, of is het niet erg als diegene wat extra tijd nodig heeft om op gang te komen? Gebruik deze methode om besluitvorming op basis van nabijheid te voorkomen en meer gelijkheid en inclusie te stimuleren.

Uitdaging 2: Bouwen aan gemeenschappelijkheid en saamhorigheid op afstand

Fysieke nabijheid kan ook zorgen voor sterke relaties. Dit is cruciaal om de werknemersbetrokkenheid te verbeteren; maar ook voor meer saamhorigheid of het gevoel van gemeenschap dat er heerst onder collega's en binnen de werkomgeving. Met een D&I-strategie creëer je een gevoel van verbondenheid, psychologische veiligheid en de vrijheid om helemaal zichzelf te zijn. 

Het opbouwen van relaties met collega's kan lastiger zijn in een virtuele omgeving, en dus is het volgens Hardeman de taak van managers om een ruimte te creëren waarbinnen deze connecties kunnen groeien.

"Denk goed na over wat betrokkenheid precies betekent", zegt ze. "Niet alles hoeft over werk te gaan. Geef mensen ook echt de kans om elkaar te leren kennen en een band op te bouwen. Werkgevers moeten meer dan ooit omstandigheden creëren waarin deze gesprekken mogelijk zijn."

Een mogelijke strategie is om hybride werknemers de optie van gemeenschappelijk samenwerken te geven. Zo maakt het team van Hardeman elke vrijdag tijd vrij in hun rooster voor een optionele 'work and mingle', waarbij teamleden de mogelijkheid krijgen om in te loggen op Zoom en informeel met elkaar te kletsen terwijl ze hun normale taken samen uitvoeren. Ze hebben gemerkt dat het samenwerken alsof ze in één open kantoorruimte zitten voor meer kameraadschap en collegialiteit zorgt. 

Denk daarnaast aan het organiseren van activiteiten om ervoor te zorgen dat hybride teams elkaar beter leren kennen. Dit kunnen informele, online evenementen buiten het werk zijn, zoals een escape room of kookworkshop. Een ander idee is om mensen te vragen om hun eigen 'gebruikershandleiding' te maken en te delen, waarin ze hun persoonlijkheid en voorkeuren op het werk uitgebreid omschrijven.

Uitdaging 3: Het vinden van een balans tussen concurrerende prioriteiten

Hoewel videomeetings heel belangrijk zijn voor meer verbinding binnen hybride teams, kan een teveel aan meetings mensen vermoeien en zelfs een verspilling zijn van tijd en geld. Maar vooral people managers hebben ze nodig, dus draait het allemaal om het vinden van een goede balans.

"Videomeetings zijn letterlijk dé manier geworden om verbonden te blijven met onze teams, dus wanneer je meetings uit je agenda schrapt, zullen sommige mensen zich gepasseerd voelen", zegt Hardeman. "Voor hen voelt het misschien alsof je geen tijd met ze wilt doorbrengen of dat de meeting niet belangrijk voor je was. Mensen gaan de tijd die je met ze doorbrengt heel persoonlijk nemen."

Maak tijd vrij voor persoonlijke meetings met direct ondergeschikten om consistent met elkaar in contact te blijven. Wanneer je moet afzeggen, vermeld dan vooraf duidelijk de reden en plan meteen een nieuwe meeting in of neem direct op een andere manier contact op met deze persoon. Daarnaast is het belangrijk om je tijd eerlijk te verdelen tussen medewerkers die fysiek aanwezig zijn en medewerkers die thuiswerken, om de perceptie van voortrekkerij en de valkuilen van proximity bias te voorkomen.

Hardeman moedigt managers aan om het houden van efficiënte meetings af te wegen tegen de noodzaak om thuiswerkers het gevoel te geven erbij te horen en zich gewaardeerd te voelen. 

"We moeten ons bewust zijn van hoe we meetings inplannen en hoe we reageren wanneer we iets moeten afzeggen", zegt ze. "Mensen hechten waarde aan die tijd, met name met managers. Wanneer we voortdurend blijven afzeggen, hebben ze het gevoel dat ze niet belangrijk meer zijn. En dat is precies het tegenovergestelde van wat we willen bereiken."