Flexibel werk: waarom werknemers het wantrouwen (en hoe werkgevers dit kunnen oplossen)

Belangrijkste inzichten

• De Indeed-enquête over flexibele personeelsinzet laat een vertrouwenskloof zien: 67% van de werkgevers verwacht meer flexibel personeel aan te nemen, maar 55% van de werkzoekenden ziet flexibel werken nog steeds als riskant.
• Organisaties slagen er, in cultuur en structuur, nog onvoldoende in om mobiliteit te belonen en niet-lineaire carrièrepaden als normaal te zien: terwijl 40% van de werkgevers zegt intern te zoeken naar flexibel talent, kijkt slechts 15% van de werknemers naar flexibele kansen binnen hun eigen organisatie.
• Dit artikel beschrijft hoe je flexibiliteit kunt omzetten in een operationele langetermijnstrategie: breng verschillende carrièrepaden in kaart, kijk intern voordat je extern werft en test flexibele werkvormen meermaals uit.

Dit is de tegenstelling die talentmanagers ’s nachts wakker houdt: meer dan twee derde van de werkgevers zegt van plan te zijn meer flexibel talent aan te nemen. Maar de meerheid van die werknemers beschouwt flexibel werken nog steeds als een carrièrerisico. Volgens het nieuwe Indeed-onderzoek naar flexibele personeelsinzet ben je bezig een personeelsmodel te bouwen dat niet wordt vertrouwd door je beste kandidaten.

Ik heb beide perspectieven zelf ervaren. Nadat de Financial Times* in 2022 mijn thought leadership-bureau Longitude Research* had overgenomen, stopte ik als fulltime manager om als fractional specialist te gaan werken. Daardoor zag ik precies waar dat vertrouwen stukloopt en waarom de oplossing volledig in handen van werkgevers ligt.

Een wendbaar personeelsbestand is bijna onvermijdelijk, omdat het inspeelt op veel van de arbeidsmarktvraagstukken die in het komende decennium zullen ontstaan. Uiteindelijk mislukt de adoptie door een probleem dat werkgevers zelf hebben veroorzaakt en dat alleen zij kunnen oplossen. Zo kun je de vertrouwenskloof dichten.

James Watson, medeoprichter van thought leadership-bureau Exhibit B Partners

Werknemers vertrouwen het flexibele model niet, en dat is niet voor niets

Voor veel werknemers voelen flexibele werkvormen eenzijdig aan. Werknemers dragen de last van het managen van hun carrière en van een wisselend inkomen. Werkgevers profiteren ondertussen van kostenbesparingen en de mogelijkheid om hun personeelsbestand snel op en af te schalen. 

Volgens de enquête van Indeed¹ zegt 70% van de werkgevers dat niet-traditionele modellen het algehele welzijn op het werk verbeteren en is 55% van de werkzoekenden het ermee eens dat het vervullen van flexibele rollen hen heeft geholpen om te floreren. Maar dat kan alleen als beide partijen vooraf de voorwaarden vaststellen. Anders worden flexibele werknemers voortdurend beschikbare resources en blijven de voordelen voor het welzijn simpelweg uit.

Als je een echt wendbaar personeelsbestand wilt opbouwen, begin dan met het erkennen van de disbalans tussen werknemer en werkgever en werk vervolgens aan structurele verandering. Dit betekent het creëren van beloningssystemen die werknemers iets concreets teruggeven, zoals:

• Bonussen gekoppeld aan het behalen van mijlpalen;
• Zichtbare erkenning voor specialisten die resultaten boeken;
• Duidelijke impact op de loopbaanontwikkeling.

Behandel externe specialisten als langetermijnpartners, met een duidelijke scope, wederzijds respect en oprechte communicatie, om het beste flexibele talent aan te trekken en te behouden. Ik vind het concept 'tours of duty'* in dit verband heel nuttig. Een specialist komt binnen, voltooit een duidelijk afgebakende opdracht met heldere kaders en vertrekt vervolgens weer nadat er aantoonbare waarde is geleverd. 

Voorbeeld: het inzetten van een fractional financieel directeur om een leiderschapskloof te dichten.

Er is een verschil tussen een consultant en een fractional leader. Een consultant levert een afgebakend project op. Een fractional leader biedt doorlopende, deeltijdse expertise op een gebied waar je organisatie een tekort heeft. 

Toen mijn medeoprichter en ik Longitude lieten groeien, kwamen we op een punt dat we maandelijkse financiële leiding nodig hadden, maar een fulltime aanstelling niet konden verantwoorden. Dus haalden we een fractional financieel directeur binnen om consistent inzichten op de lange termijn te bieden.

Dat is de praktische test voor elke werkgever die tussen de twee modellen moet kiezen: is dit een probleem dat je één keer moet oplossen, of heb je doorlopende inzichten nodig? Hoe dan ook is het essentieel om het verschil in verwachtingen vast te stellen en duidelijk te maken.

Het verborgen flexibele talent dat al in je organisatie aanwezig is

Een van de meer ongemakkelijke bevindingen in het Indeed-rapport is de kloof tussen hoe werkgevers en werknemers interne flexibiliteit zien. Veertig procent van de werkgevers zegt intern te zoeken naar flexibel talent, terwijl slechts 15% van de werknemers zegt op zoek te zijn naar flexibele mogelijkheden binnen de eigen organisatie. Die mismatch wijst op een reëel probleem, dat in mijn ervaring wordt gecreëerd door organisaties zelf.

In grotere organisaties worden vaardigheden vaak bijgehouden in HR-systemen die snel verouderen. Werknemers worden niet aangemoedigd om al hun competenties in kaart te brengen en managers vragen er zelden naar. De uitdaging om vaardigheden op grote schaal vast te leggen en zichtbaar te maken is reëel, maar het diepere probleem is cultureel. Als verkennen buiten je huidige functie de indruk kan wekken dat je niet toegewijd bent, gaan mensen aarzelen om interne kansen te benutten.

Tijdens de overname door de Financial Times besteedde mijn team bewust positieve aandacht aan interne mobiliteit, zelfs wanneer dat betekende dat we iemand uit onze directe groep verloren. We beschouwden mobiliteit als iets goeds dat het waard is om openlijk te erkennen. Dat culturele aspect was belangrijker dan welk formeel beleid ook.

Voorbeeld: verborgen vaardigheden in je team ontdekken

Toen ik ooit een enquête naar het Tagalog moest laten vertalen, gingen we ervan uit dat daar een externe kracht voor nodig was, totdat een teamlid vertelde die taal op de universiteit te hebben gestudeerd. De expertise was er al; we hadden er alleen niet aan gedacht om ernaar te vragen.

De les: veel 'zeldzame' vaardigheden zijn al aanwezig in je personeelsbestand, maar blijven onzichtbaar totdat je er op een gestructureerde manier expliciet naar vraagt. Bouw aan een omgeving waarin je teams zich veilig voelen om aan te geven dat ze buiten hun huidige rol willen stappen.

Ontwikkel een strategie voor echt flexibele personeelsinzet: een praktisch stappenplan voor talentmanagers

De meeste organisaties voeren flexibele personeelsmodellen pas in als reactie op een wervingsstop, een bezuiniging of een plotselinge vaardigheidskloof. Zie het liever niet als crisismanagement, maar gebruik dit raamwerk van vier stappen om flexibele functies doelgericht te structureren.

Stap 1: Breng je carrièrepaden in kaart voordat je iets anders herontwerpt

Zorg dat je eerst de drijfveren en doelen van je personeelsbestand herkent. Sommige mensen willen stabiliteit en een lineaire loopbaanontwikkeling. Anderen zoeken juist afwisseling en autonomie.

Breng in kaart hoe verschillende carrièrepaden er binnen je organisatie daadwerkelijk uitzien en wees eerlijk over de voor- en nadelen van elk pad. Laat mensen vervolgens weloverwogen keuzes maken. Door deze routes expliciet te benoemen, creëer je een gevoel van psychologische veiligheid dat veel organisaties onderschatten.

Stap 2: Stel een vraag bij elke beslissing over personeelsinzet

Vraag je voor het schrijven van een vacaturetekst af: Hebben we deze expertise voortdurend nodig?

Zo ja, neem dan iemand in vaste dienst aan. Als die expertise gekoppeld is aan een specifieke fase van het werk, een project met een vast einde of een incidentele behoefte, levert een flexibel model waarschijnlijk betere prestaties dan een fulltime aanstelling die onderbenut blijft.

Stap 3: Kijk intern voordat je extern zoekt

Uit de Indeed-enquête over flexibele personeelsinzet blijkt dat toegang tot gespecialiseerde vaardigheden een van de belangrijkste redenen is waarom werkgevers een beroep doen op extern flexibel talent (bijna een kwart geeft dit aan). Maar ga voor het uitzetten van een vacature voor welke functie ook, vast of flexibel, eerst na welk talent al in je organisatie aanwezig is.

Het herkennen en ontwikkelen van intern talent wijst op een cultuur die is gebaseerd op vertrouwen en mobiliteit, wat leidt tot langdurige retentie.

Stap 4: Voer een pilot uit voordat je opschaalt

Een strategie voor flexibele personeelsinzet werkt het beste wanneer die iteratief is. Wijs een team of functie aan waar een flexibele werkvorm een onderbenutte fulltime functie kan vervangen. Definieer hoe succes eruitziet, meet het zorgvuldig, schaal op wat werkt en pas aan wat niet werkt.

De kosten van wachten met een strategie voor flexibele personeelsinzet

Organisaties die nu inspelen op de verschuiving naar flexibel werk en zich oprecht inzetten om het voor beide partijen te laten werken, staan veel sterker dan organisaties die wachten tot het hun wordt opgelegd. Ik heb mijn eigen overstap uit vrije keuze gemaakt, en dat maakte een groot verschil in hoe ik die heb vormgegeven. Hetzelfde geldt voor jouw leiderschapskeuzes.

¹Indeed-enquête met YouGov 2025. Totaal N=7317 werkzoekenden en 2966 werkgevers. Flexibele personeelsinzet – veldwerk onder werkgevers: 18 juli – 11 augustus 2025. Flexibele personeelsinzet – veldwerk onder werkgevers: 18 juli – 5 augustus 2025.

Indeed verstrekt deze informatie om gebruikers van deze site te helpen. We kunnen niet je recruitmentadviseur of juridisch adviseur vervangen. We zijn niet verantwoordelijk voor de content van je vacatureteksten en de verstrekte informatie biedt geen prestatiegaranties.

---

Over de auteur

James Watson, Medeoprichter Exhibit B Partners

James Watson is medeoprichter van Exhibit B Partners, een organisatie die B2B-bedrijven voorziet van expertise en diensten op het gebied van fractioneel thought leadership. 

Eerder was Watson medeoprichter en COO van FT Longitude, dat hij hielp uitbouwen tot een thought leadership-onderneming ter waarde van meer dan £ 10 miljoen en met meer dan 100 klanten over de hele wereld, dat erkenning kreeg in de FT1000-, Inc 5000- en Leap 100-ranglijsten. In de afgelopen 20 jaar heeft hij meegebouwd aan enkele van de meest toonaangevende thought leadership-bedrijven in B2B bij The Financial Times, The Economist Group, Longitude Research (nu FT Longitude) en meer. 

*Het gelinkte artikel is afkomstig van een Amerikaanse bron en kan informatie, data of voorbeelden bevatten die niet specifiek op Nederland van toepassing zijn