40% van de medewerkers vertrouwen de mensen in hun bedrijf niet. Wat nu?

Belangrijkste inzichten

• Communicatiekloven zijn een belangrijke oorzaak van wantrouwen op het werk.
• Om de kloof te overbruggen, moeten leiders verschillende 'vertrouwenstalen' leren, variërend van succesvolle werknemers erkennnen tot meer transparantie bieden. 
• Uiteindelijk is vertrouwen op de werkplek goed voor de bedrijfsresultaten.

Vertrouwensbreuken op het werk worden zelden opzettelijk veroorzaakt. Het probleem ontstaat meestal door miscommunicatie, zegt werkplekadviseur Minda Harts. Ze heeft dit zelf uit eerste hand ervaren met een voormalige manager die haar geen feedback wilde geven. Haar hoofd tolde met de gedachten: "Hij mag me niet, hij steunt me niet, hij wil niet dat ik slaag,” herinnerde ze zich op het podium van de Amerikaanse editie van Indeed FutureWorks 2025 in New Orleans. 

Harts deed een stap terug en realiseerde zich dat haar manager haar verwachtingen gewoon niet begreep. Toen ze steeds vaker hoorde over wantrouwen richting collega's, managers of hr, realiseerde ze zich dat het geen vertrouwensprobleem was, maar een communicatiecrisis. Harts schreef "Talk to Me Nice: The Seven Trust Languages for a Better Workplace" om bedrijfsleiders te helpen die kloof te dichten met strategieën die zorgen voor veerkrachtige en goed presterende teams.

Dit zijn de tips van Harts over het herstellen van vertrouwen op de werkplek:

4 op de 10 mensen vertrouwen de mensen met wie ze werken niet

• Veertig procent van de werknemers voelt een zekere mate van wantrouwen of onzekerheid tegenover hun leiders en collega's, volgens het aankomende Indeed-rapport van 2025: "Hoe welzijn op het werk de prestaties verbetert.”
• Uit het onderzoek blijkt dat Gen Z aanzienlijk minder vertrouwen heeft in vergelijking met andere generaties. Slechts 41% van de Gen Z-medewerkers zegt hun werkgever te vertrouwen, tegenover ongeveer 65% van de millennials, 64% van Gen X en 71% van de babyboomers.
• Medewerkers met weinig welzijn op het werk melden ook weinig vertrouwen op het werk. Zoals Harts zei: "Ik weet niet of iemand zich ooit angstig heeft gevoeld op het werk, maar ik weet zeker dat het te maken heeft met vertrouwen in je werkomgeving.”

Vertrouwen versterkt welzijn op het werk en welzijn voorspelt zakelijk succes

• "Vertrouwen is niet alleen leuk om te hebben,” zei Harts. Het is ook gunstig voor de bedrijfsresultaten. Onderzoek van Indeed toont aan dat vertrouwen een van de belangrijkste drijfveren is van welzijn op het werk. De top 100 van bedrijven die hoog presteren op het gebied van welzijn op het werk (Work Wellbeing 100 van Indeed), laat zien hoe deze bedrijven beter presteren dan de aandelenmarkt. 
• Medewerkers die vertrouwen hebben in het bedrijf, blijven ook langer in dienst. Organisaties waar veel vertrouwen is, zien 50% minder personeelsverloop in vergelijking met hun concurrenten. Een hoog personeelsverloop "is iets wat we kunnen oplossen. Vertrouwen staat centraal in het gevoel van mensen om bij een bedrijf te willen blijven,” zei Harts.

Alledaagse scenario's (zelfs zoiets eenvoudigs als een ongevoelige e-mail) kunnen het vertrouwen ondermijnen.

"Onze woorden, ons gedrag, onze beslissingen, protocol en beleid hebben allemaal invloed op het personeel,” zei Harts. Denk bijvoorbeeld aan:

• De manager van een collega in CC zetten bij een kritische e-mail, in plaats van rechtstreeks met die collega communiceren
• Zeggen dat je intern wilt werven en mensen wilt laten doorgroeien, maar vervolgens tóch extern gaat werven
• Niet duidelijk communiceren bij ontslag of reorganisatie

De zeven vertrouwenstalen kunnen helpen bij het herstellen van kloven op de werkplek.

Vertrouwen herstellen begint met communicatie. Harts identificeerde zeven vertrouwenstalen die werkgevers kunnen gebruiken, afhankelijk van de situatie en welke stijl het belangrijkst is voor een bepaalde medewerker, waaronder:

• Veiligheid: "Dit geldt voor psychologische veiligheid, emotionele veiligheid en fysieke veiligheid,” zei Harts. 
• Feedback: Harts benadrukte dat dit een zinvol, consistent inzicht moet zijn. "Het is niet genoeg om iemand gewoon wat feedback te geven en de deur te sluiten. Geef ze de kans om te reageren. Laten we een gesprek voeren, toch?"
• Erkenning: "We kunnen misschien niet iedereen een promotie of salarisverhoging geven,” zei Harts. "Maar zou het niet goed voelen om te weten dat je niet alleen goed werk hebt geleverd, maar dat dankzij jouw onderzoek ook de bedrijfsresultaten zijn verbeterd?"
• Demonstratie: "Als een bedrijf aangeeft dat ze graag van binnenuit werven en promoten, moet je dat ook in de praktijk terugzien,” zei Harts.
• Gevoeligheid: “Bedrijfsleiders moeten zich bewust zijn van de impact van hun woorden en gedrag. Als collega's bijvoorbeeld met een persoonlijke crisis te maken hebben, is het beter om vergaderingen uit te stellen en eerst te vragen hoe het met ze gaat.”
• Follow-up: “Je wilt gewoon dat mensen doen wat ze zeggen, nietwaar?” zei Harts.
• Transparantie: “Mensen willen duidelijkheid op het werk," aldus Harts. Bedrijfsleiders hebben misschien niet alle antwoorden, maar kunnen beter delen wat ze wél weten. Bij een terugkeer naar kantoor bijvoorbeeld: leg uit waarom, betrek medewerkers erbij en wees eerlijk als je iets niet weet.”

Er is geen universele vertrouwensstijl en dat is ook helemaal geen probleem.

"Toen ik jonger was, konden we soms de schroevendraaier niet vinden en vond ik een botermes,” zei Harts. Sommige vertrouwenstalen zijn misschien het beste voor een bepaald scenario, maar vaak werken andere ook goed. Luister naar je mensen en ontdek wat hen aanspreekt.

Volgende stappen: wat is de vertrouwenstaal van je team?

“Vaak weten we niet eens wat mensen écht nodig hebben," zei Harts. "We gaan uit van aannames." De eerste stap is simpel: vraag je team welke vertrouwenstalen zij belangrijk vinden. "Niet iedereen heeft dezelfde behoeftes - misschien zijn er maar één of twee die er voor jou echt toe doen.”

Maak vertrouwen onderdeel van de bedrijfscultuur. "Vertrouwen is geen eenmalig iets, het is een manier van werken," aldus Harts.